Eindelijk zelflerend...?

Zelflerende, zelfsturende, zelforganiserende teams…? Ze zijn hot! Niet voor niets, want de concepten vormen een prima basis om de verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen en op die manier de betrokkenheid te vergroten. De mogelijkheid zelf beslissingen te nemen en eigen keuzes te maken, zijn een prima fundament voor de ontwikkeling van ‘plezier’ en ‘professie’ in het werk. In de loop der jaren hebben we diverse ontwikkelprogramma’s ontworpen en geïmplementeerd. Teams die aantoonbaar stappen zetten, scoren buitengewoon goed op onderstaande aspecten. Wat ons betreft dan ook de ‘kritische succesfactoren’ naar effectiviteit en samenwerking.

  • Saamhorigheid: In goed presterende teams bespeuren we een zekere trots om deel uit te maken van de organisatie. Het gevoel samen ‘de beste’ te zijn, óf te kunnen worden. Teamleden gebruiken elkaars talenten, aanvaarden elkaars grenzen en werken gezamenlijk aan onvolkomenheden. Er is volop wederzijdse steun.

  • Communicatie: De teamleden zijn bereid tot het voeren van de dialoog en getraind in luisteren en spreken. Veelal ook in dié volgorde. Feedback vragen, geven en ontvangen zijn gemeengoed. Iedereen is geïnformeerd en realiseert zich dat communicatie een kwestie is van ‘halen en brengen’. Er is volop ruimte om het met elkaar oneens te zijn.

  • Vertrouwen: Het team heeft vertrouwen in elkaar, er zijn weinig verborgen agenda’s. Men kan zichzelf zijn en hoeft zich niet anders voor te doen. De teamsfeer is dynamisch. Er wordt gelachen, gevloekt en geconcentreerd gewerkt. En bovenal durft men eigen tekortkomingen toe te geven en om hulp te vragen.

  • Professionaliteit: In een team dat op eigen benen staat, vult men elkaar aan op het gebied van vaktechnische én sociale vaardigheden. De teamleden zijn voldoende competent in hun werk en houden er een ontwikkelplan op na voor de korte en middellange termijn. Men evalueert regelmatig het eigen gedrag en dat van de ander.

  • Succes: ‘Wij vieren onze kleine en grote successen…’ Ook tussentijds. Daar gaat aan vooraf dat het team de organisatiedoelen kent en aanvaardt. De team leden zelf hebben nagedacht over eigen, afgeleide teamdoelen. Men heeft kleine en grote doelen. Doelen voor de werkdag van morgen en doelen voor het komend jaar.

  • Efficiëntie: Er zijn vele wegen die naar Rome leiden, maar slechts één weg is het kortste. De teamleden gebruiken hun tijd en middelen met zorg. De activiteiten zijn goed gecoördineerd en gepland. Verspillingen komen zelden voor. Het team weet hoe de voortgang te volgen en vaak werken we met een soort ‘scorebord’ achter de schermen.

  • Groei: ‘Elke dag beter willen worden’. Die drive zien we vaak terug. Dat vraagt erom regelmatig de knelpunten te bespreken en verbeteringen door te voeren. De teams die het allerbeste presteren, kijken daarbij niet alleen naar het probleem, maar vooral ook naar de oorzaak. ‘Lean’ technieken helpen ons de juiste keuzes te maken.

  • Innovatie: Innovatie heeft vooral te maken met het mogen ‘experimenteren’. Risico’s durven nemen en fouten mogen maken. De eerste stap gaat vaak over de drempel om de huidige routine los te laten. De teamleden geven elkaar erkenning voor ‘anders denken’ en creativiteit. Het gaat over ‘bedenken’, ‘bouwen’ en bovenal ook over ‘borgen’.

  • Autonomie: Het slotstuk. Een bijna logisch gevolg. Teamleden weten wat er van hun wordt verwacht. De taken en rollen zijn goed verdeeld en de grenzen zijn duidelijk. Het team weet wie, wanneer mag beslissen. De laatste stap naar een topteam, gaat vaak gepaard met de échte erkenning en oprechte aanmoedigingen binnen de organisatie.

  • Leiderschap: Maar we hebben het toch over zelforganisatie? Yes. Maar er zijn altijd eindverantwoordelijken binnen de organisatie. En dan is de vraag of het gedrag van die leidinggevenden een voorbeeld is dat door iedereen gevolgd zou moeten worden. En is men daadwerkelijk in staat en bovenal bereid om ‘ruimte te geven’ en ‘los te laten’?

In onze ogen ‘kritische succesfactoren’. Alhoewel we vaak bespeuren dat het een principe is van ‘communicerende vaten’. De aandacht voor het een, leidt tot verminderde aandacht voor het ander. We gebruiken onze teamscan als startpunt voor de dialoog en geven daarmee de eerste etappe vorm op weg naar ‘zelforganisatie’. Het is de kunst om stap-voor-stap te werken aan duurzame teamontwikkeling. De wil om de stap te zetten is vaak bepalender dan het vermogen. Of zoals mijn vader zei: ‘kan ik niet, is wil ik niet’. Blijven we brandjes blussen of worden we zelflerend?